陳春花離開新希望回歸教育事業(yè)。經(jīng)典重溫：14道難題 陳春花把領(lǐng)導(dǎo)力徹底講透了

水寶寶

2016年5月26日晚，新希望六和股份有限公司（簡稱“新希望六和”）宣布：公司股東會已經(jīng)正式通過此前董事會的有關(guān)決議，完成新一屆董事會換屆。由于任期屆滿，換屆后此前擔(dān)任新希望六和聯(lián)席董事長兼CEO的陳春花女士離任，董事會選舉劉暢女士繼續(xù)出任董事長，李兵任董事、總裁。新一屆董事會，對陳春花以及其他三位期滿離任的董監(jiān)事成員為公司所作的突出貢獻(xiàn)表示誠摯感謝。同時(shí)，公司宣布將聘請陳春花女士擔(dān)任新希望六和顧問，繼續(xù)參與公司今后長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

陳春花表示：“因?yàn)閷τ诮逃�的摯愛，�?dāng)任期屆滿，我選擇回歸我的本心和初心，回歸教育崗位，去繼續(xù)完成我自己的使命，所以決定換個(gè)角度，換種方式與大家在一起。我期待著大家在新的董事會和領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，繼續(xù)奮力拼搏，迎接更加美好的未來，讓新希望六和走在變化的前端！”

作為控股大股東，新希望集團(tuán)董事長劉永好對陳春花三年來為新希望六和在創(chuàng)新、變革等方面所做出的努力和重大貢獻(xiàn)表示感謝。同時(shí)，也對她回歸教育的選擇表示尊重。他表示：作為劉暢的大姐和導(dǎo)師，她幫助劉暢和管理層，在提升戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力上做了很多工作。希望她未來繼續(xù)發(fā)揮顧問的重要作用，幫助新希望六和變得更加美好。

新上任的新希望六和董事長劉暢表示，衷心感謝春花老師為企業(yè)三年來的付出，確實(shí)給我們帶來重要的意義。去年我們在國內(nèi)外都投了很多食品產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)比如投了“久久丫”這家專門做鴨肉的食品企業(yè)，等大量肉食品牌企業(yè)。帶技術(shù)、帶品牌的食品企業(yè)都是我們看好的，我們希望用資本去投資他們。只要是企業(yè)未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，我們都會積極的去關(guān)注。

重溫經(jīng)典

一個(gè)晚上，14道難題陳春花把領(lǐng)導(dǎo)力徹底講透了

作者 ：賈林男、宋一平

見陳春花前，有位企業(yè)家朋友托我?guī)�個(gè)問題：

“在一個(gè)企業(yè)里，決策層和執(zhí)行層往往分離，比如萬科的王石和郁亮，當(dāng)兩個(gè)層面有沖突出現(xiàn)時(shí)，如何協(xié)調(diào)兩個(gè)層級的行為？如何保證決策層的意志和決策貫徹下去？”

想必是這位朋友的切膚之痛。

陳春花拿到問題卻說：“出現(xiàn)這種情況是不對的，決策跟執(zhí)行必須合一。比如王石跟郁亮，他們倆必須在決策上達(dá)成共識，才會有郁亮去執(zhí)行。如果一項(xiàng)決策管理層認(rèn)為是必須要做的，也必須和董事長達(dá)成共識以后才能去做。決策跟執(zhí)行是不能分離的，如果分離，是管理的錯(cuò)誤”。

正如朋友的煩惱，我們糾結(jié)很多事情，會不會不是解決方案難覓，而是問題本身錯(cuò)了？

CEO、教授、作家、母親，很多人好奇陳春花的能耐，你怎么扮演那么多角色？

“我也沒干那么多事，只是我把很多事情都看得很簡單，就不會像你們想象得那么忙活了吧�！�

同樣的局面，不同的思考方法，結(jié)果大不同�！秾O子兵法》有言：“是故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”。

1信任的秘密

問：你怎么能把很多事情都看得很簡單？

陳春花：簡單了很多東西還是容易的。我女兒最近被哈佛大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)同時(shí)錄取碩士學(xué)位，很多人祝賀同時(shí)問我，你是怎么教育的她？

我說我也沒教育她啊，我們兩個(gè)就是互相信任，互相欣賞。為了彼此的欣賞，每個(gè)人都很努力，就這樣。

女兒以前問我，媽你最喜歡哪所大學(xué)？我說我最喜歡哈佛大學(xué)，我說過就忘了，根本不會想到她會把此設(shè)為目標(biāo)。直到前一陣女兒對我說，媽媽我有一點(diǎn)緊張，我說你緊張什么？她說因?yàn)槲覉?bào)了哈佛。

我說緊張什么呢，去就去，不去就不去吧，去不了咱就回家，然后我還說了一句，我說估計(jì)你能去。過兩天女兒說睡不著覺了，因?yàn)殇浫⊥ㄖ獣�要出了，我說你那么緊張干嘛？她說那畢竟是你的夢想�。∥揖秃芨袆�。

幾天后，女兒給我打個(gè)電話說，錄了。當(dāng)時(shí)就是那種欣喜，兩個(gè)人都很開心。

女兒3歲開始全托，我跟她平時(shí)只有周末見面，但如果知道她需要你做什么給她，你就去做好了。

小學(xué)時(shí)，她說媽媽你希望我考第幾名？我說只要不落后就行。每個(gè)學(xué)期我會問她，這學(xué)期比上學(xué)期是不是進(jìn)步了一點(diǎn)？她說有啊，我說那咱倆吃麥當(dāng)勞去。但是我沒問你進(jìn)步在哪里。

初中以后我開始問了，進(jìn)步了嗎？進(jìn)步了。能告訴我你進(jìn)步在哪里嗎？有些我認(rèn)為總結(jié)的對，有些總結(jié)的不對，我說這個(gè)不是你進(jìn)步的理由。

女兒大學(xué)學(xué)的建筑設(shè)計(jì)，大三時(shí)到貝氏建筑設(shè)計(jì)事務(wù)所實(shí)習(xí)，實(shí)習(xí)完直接收到錄取合約，畢業(yè)后可以到事務(wù)所工作！我就問她，你才大三，人家憑什么會錄你？

她說：“第一我覺得我比別人認(rèn)真，第二我學(xué)東西快，第三他們叫我干啥我馬上就響應(yīng)，行動力快”。我說可以了，你總結(jié)這三點(diǎn)，再去找工作估計(jì)都沒有問題了。

女兒長大后覺得媽媽不容易，我說為什么？她說你怎么敢在從我那么小開始你就信任我？我說我不信任你怎么辦呢？你是我女兒，我總不能不信任你吧？不信任也不產(chǎn)生任何效益，干嗎不去信任你呢？信任你之后，你為了這個(gè)信任會很努力的，這不更簡單嗎？

問：信任有時(shí)會有代價(jià)的。

陳春花：我跟女兒說，你不要怕，我信任你去做，錯(cuò)了就錯(cuò)了，反正底我肯定能兜住，實(shí)在兜不住也得接受。信任肯定是有代價(jià)的，但是比較信任帶來的成效來講，成效會大得多。

2學(xué)“自我激勵”

問：關(guān)于信任，臺灣《商業(yè)周刊》創(chuàng)始人金惟純說過一段話：一個(gè)人不可能不相信命運(yùn)而能相信自己，也不可能不相信自己而相信別人，更不可能不相信別人而得到別人的信任。追根究底，信任最終的源頭，來自對命運(yùn)的“臣服”。

陳春花：這段話是在講接受，因?yàn)榻邮芰司筒荒敲措y受。

我鼓勵家里的孩子看《老人與�！愤@本書，選擇這本書是本著“境由心生”的理念，幫助大家從歷史、精神、環(huán)境和現(xiàn)實(shí)幾個(gè)角度審視自身，審視自己與環(huán)境、自己與他人、自己與現(xiàn)實(shí)的關(guān)系，從而更深地去了解自己、環(huán)境與現(xiàn)實(shí)。這本書圍繞著6個(gè)話題展開：

第一生命力。“人可以失敗，但不可以被擊敗”；“肉體可以接受折磨，但內(nèi)在的意志神圣不可侵犯”。

第二環(huán)境。大海就是大海，天氣就是天氣，鯊魚就是鯊魚；一切事物都會按照自己的邏輯運(yùn)行，沒有僥幸而言。

第三現(xiàn)實(shí)。一方面要有面對現(xiàn)實(shí)的勇氣，另一方面也要有放棄面對現(xiàn)實(shí)的勇氣，兩者常常交織在一起。比如現(xiàn)實(shí)是北京有霧霾，我必須得接受它，但我也放棄接受，我就跑到地下車庫去跑步。放棄接受就是我得找一個(gè)別的出路。

第四運(yùn)氣。所有人都嘲笑老人圣地亞哥運(yùn)氣不好，于是他就走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)，他相信走得更遠(yuǎn)一些，會實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。在老人看來，不屈從于“運(yùn)氣”而去追求自己的目標(biāo)更重要；接受“運(yùn)氣”而讓自己內(nèi)心強(qiáng)大。

第五自我管理。整部小說都在講自我管理和自我激勵，設(shè)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)（一條大魚）；自我激勵，遇到大魚怎么辦，遇到鯊魚怎么辦，一只手傷了怎么辦，桅桿斷了怎么辦，海上沒有別人，全靠自我激勵；接受失敗（只剩下魚骨）；再出發(fā)（夢見獅子）。

第六不安于現(xiàn)狀。老人去找大魚；去更遠(yuǎn)的地方；鍥而不舍。

其實(shí)也是人生需要面對和回答的6類問題，你相不相信你生命的力量，怎么看待你跟環(huán)境的關(guān)系，愿不愿意接受現(xiàn)實(shí)，如何對待運(yùn)氣，怎樣自我管理與自我激勵，最后是你是否不安于現(xiàn)狀，有沒有一種戰(zhàn)斗到底的堅(jiān)持。

3“忙”與“累”！

問：平時(shí)你靠什么“把心安住”？這里面有多少是天賦？

陳春花：我覺得一個(gè)人排在第一位的應(yīng)該是你的使命跟責(zé)任，使命和責(zé)任一旦明確，其實(shí)會影響到你很多行為選擇。

我給自己的使命和責(zé)任就是要去解答別人在管理當(dāng)中的困惑，在解答過程中，推到你身上的其實(shí)全是問題，所以你必須得有辦法把自己從另外一個(gè)角度釋放出去，有人去跑步，有人去唱歌、打球、聊天，女生更喜歡買東西，我的方法是安靜下來，營造一個(gè)屬于我的空間。

問：你說管理是“管事”而不是“管人”，但對老板而言，把重心放在事上一定累，對不對？

陳春花：對，企業(yè)發(fā)展到一定階段，老板不是管理者，不直接對績效負(fù)責(zé)，當(dāng)然可以不管事，因?yàn)樗�是讓人去做事，如果他又不管績效，又搶去做事�?dāng)然累了，而且讓所有人都難受。

所謂無為而治，所謂上善若水，其實(shí)《道德經(jīng)》是給皇帝和一把手看的。

4領(lǐng)導(dǎo)很大層面是培養(yǎng)人

問：你講今天中國企業(yè)是管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足，管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別到底在哪兒？

陳春花：管理主要是為績效負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)很大層面上是培養(yǎng)人。

于是你會發(fā)現(xiàn)如果一個(gè)企業(yè)家管理很強(qiáng)時(shí)，或者一個(gè)管理者很強(qiáng)時(shí)，其實(shí)是很難有人能成長起來的。沒有人成長起來的話，這個(gè)企業(yè)其實(shí)就被打斷了，因?yàn)?strong>一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)，主要在于年輕人的培養(yǎng)。

管理過度還有一個(gè)表現(xiàn)是大家非常在意權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)在意的是影響力。如果一個(gè)公司管理過度，你會發(fā)現(xiàn)部門之間、人與人之間是比較難合作的，相反如果大家都有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮，彼此可以相互影響，人是很容易合作的。

問：你作為新希望六和的聯(lián)席董事長兼CEO，最重要干哪幾件事？

陳春花：對公司目前來講，核心還是調(diào)戰(zhàn)略，探索新業(yè)務(wù)的可能性；另一個(gè)層面就是培養(yǎng)年輕人。

5激活一線員工三部曲

問：上任后激活一線員工的主動精神，你用了哪幾招？

陳春花：首先拆結(jié)構(gòu)，原來資源都集中在上面，當(dāng)把結(jié)構(gòu)調(diào)整了之后，拿出6個(gè)省出來競聘，很多人不就有機(jī)會當(dāng)總經(jīng)理了。激活人排在第一位的是要給崗位。

崗位之外還得給資源，比如釋放資源發(fā)展新業(yè)務(wù)的一些投資，給他做小團(tuán)隊(duì)評價(jià)的考核權(quán)，他覺得自己能夠做決策，不就激活了么？

第三就是約定好績效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱的決策信息，再給學(xué)習(xí)機(jī)會，基本上就可以了。

最后，激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。

6贊美，豈止“說好聽話”那么簡單

問：雷軍有一次打電話給陳年，說自己做夢都夢見你一定能把凡客做好。贊美的最高境界是什么？

陳春花：我不太善于這樣的表達(dá)，還是偏行動派，我不會在語言上說太多東西，但會跟大家說，今年如果業(yè)績有改變，我們肯定會有機(jī)會漲工資。我們?yōu)榇蠹易鋈�件�?shí)事，比如為工廠宿舍安裝空調(diào)，會送年輕人去讀書，設(shè)立美好互助基金，我們會用這些方式表達(dá)對大家的肯定和欣賞。

我還會用一種不是贊美，而是喚醒的方式激勵員工心智，比如寫內(nèi)部信，給他們培訓(xùn)交流，一般來說這些交流就會讓大家覺得有一種要去干的沖動。

7溝通必須換位

問：溝通上你怎么要求自己？

陳春花：我要求自己講的話別人要愿意聽，聽進(jìn)去之后要跟你達(dá)成共識。如果這兩點(diǎn)做不到，不說還好過說。

講話必須換位。我一直記得一個(gè)關(guān)于“禪修”的故事，兩個(gè)人去修禪，修了好多天，煙癮上來憋不住了，兩人商量說我們?nèi)�問師父吧，問問到底能不能抽煙。甲去問師傅回來，被師父打了一頓，乙去問師傅回來，優(yōu)哉游哉地站在院子里抽煙。

甲不服，說師父偏心，問乙：“師父怎么這么偏你，我去問就被打了，你去問就能出來抽煙？”

乙：“你怎么問的？”

甲：“我問師父，修禪的時(shí)候可不可以抽煙？師父說修禪不就要把心安住么，怎么能抽煙？這么多天都沒修好，看打！”

乙：“我是這樣問的，師父，我吸煙的時(shí)候可不可以修禪？師父說當(dāng)然可以啊，任何時(shí)候都可以修禪啊。”

這是非常典型的溝通，溝通一定是站在別人的立場而達(dá)成共識。

8開會：核心是共識，不是對錯(cuò)

問：很多公司不會開會，開完會不如不開，血一格一格往下耗。開會最重要注意什么？

陳春花：第一，開一次會只解決一個(gè)問題，這點(diǎn)最重要。只解決一個(gè)問題時(shí)，必須是要去解決問題的人來開會，不去解決問題的人不需要參加，因?yàn)椴蝗ソ鉀Q問題的人來參會，講得都是不負(fù)責(zé)任的話，反而會讓會開得很長。這個(gè)原則必須遵守。

第二，開會一定要有決定。開完一個(gè)會，不管對與錯(cuò)，一定要下決議，因?yàn)樵诠芾懋?dāng)中，核心是共識，不是對錯(cuò)。

比如我們今天討論去哪吃飯，最正確的做法是去吃人均30塊錢的飯，大家都承受得起，但有一個(gè)人就是任性，今天就想每個(gè)人吃人均300塊錢的飯，大家說我們沒錢，你愿不愿意請大家吃人均300塊錢的飯？任性哥說可以。結(jié)果到了飯店，任性哥說自己沒帶那么多錢。

這是個(gè)錯(cuò)誤的決定，但從“議而必決”的角度看，做出去吃人均300塊錢飯的決定也是對的，這時(shí)候要做的是怎么解決這個(gè)錯(cuò)，而不是為了讓決定不錯(cuò)，下不了任何決定，到最后說算了，各吃各的，反而沒有錯(cuò)，但沒有共識。這件事使得任性哥下次不會再任性，這就叫會議。

第三，為了不讓會議跑偏，提前要做工作。

第四，開計(jì)劃內(nèi)的會，少開臨時(shí)的會；一定開短會，不開長會，一般來說解決一個(gè)問題的會議，30分鐘一定是OK的。

9多目標(biāo)集合怎么辦

問：作為空降CEO很不容易，你有沒有“走鋼絲”的感覺，一定面臨不少妥協(xié)吧？

陳春花：理論上講合作有五種方式：1、對立；2、融合；3、互惠；4、妥協(xié)；5、折中，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你要跟很多人合作，這五種方式都會遇到。問題在于，你在做這些選擇時(shí)要達(dá)成什么，愿意讓步什么。

我上任時(shí)，首先要把業(yè)績恢復(fù)過來，第二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要做成功，第三、要把基層士氣激活，第四、讓這家公司擁有一些內(nèi)在力量，比如食品安全，比如價(jià)值追求，比如全球化。

同時(shí)，我還要實(shí)現(xiàn)當(dāng)期盈利和增長，要看到市場地位的恢復(fù)，要讓投資者有信心，還承諾讓員工感覺到美好，其實(shí)我在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)來，是多目標(biāo)集合在一起的。我的方法是多目標(biāo)任務(wù)分給多個(gè)人。

我有一句話，時(shí)間解決不了就交給空間，空間解決不了就交給時(shí)間，反正總能解決。空間是人，如果空間也解決不了，就把這件事先放下來，等時(shí)間成熟再做。

把這點(diǎn)想清楚，所謂妥協(xié)和讓步大概就是空間和時(shí)間的轉(zhuǎn)換了。比如我想把盡快把落后省區(qū)調(diào)過來，但發(fā)現(xiàn)如果一步到位的話虧損我承受不了，畢竟是一個(gè)上市公司，而且我剛來時(shí)剛好是三年對賭最后一年，我還有這個(gè)壓力，所以我只能容忍一部分公司虧損，甚至虧損公司的總經(jīng)理還在當(dāng)總經(jīng)理，這就是我的讓步。

我很幸運(yùn)與一大批非常棒的同事一起工作，他們讓公司及大家看到努力的方向和獲得進(jìn)步的美好。

10如何管理上司

問：你說管理的唯一對象是管理自己的上司。你建議如何？

陳春花：對。首先要有跟你的上司主動交流的時(shí)間，這樣雙方信息才會對稱，信息對稱之后才會建立信任。

第二，把你的期待告訴他，你期待是一個(gè)什么樣的工作狀態(tài)，請你的上司回饋你做的事情；同時(shí)也要了解他的期待，他期待你做什么，他對什么樣的行為是肯定的。

第三最重要，發(fā)揮彼此的長處。比如下屬長處在戰(zhàn)略上統(tǒng)合大家，推動內(nèi)部變革，而上司的長處是整合更多資源，具有前瞻性，擴(kuò)大影響力并給大家鼓勵。這樣兩者都發(fā)揮長處，結(jié)果就會很好。

關(guān)鍵還是要去建立一種信任的關(guān)系。

11找人不難，建立信任難

問：為什么今天企業(yè)家都在抱怨頂用的人那么少，人那么難找？雷軍都要用80%時(shí)間找人。

陳春花：其實(shí)沒有那么難。中國企業(yè)家很不好的一點(diǎn)，是經(jīng)常忽略身邊的人，你花80%精力找人，干嘛不花80%精力培養(yǎng)人？我們總認(rèn)為優(yōu)秀的人在企業(yè)外，但我相信用一個(gè)好的機(jī)制，人可以從內(nèi)部冒出來。

只有兩種情況要從外面找人：一是拓展全新業(yè)務(wù)，二是事實(shí)證明老班底確實(shí)不能帶領(lǐng)企業(yè)脫離困境。在我看來即使是從外面找人也沒那么難，社會上有一定能力的人并不少，關(guān)鍵是彼此之間的信任能否建立，信任如果不能建立，能力是發(fā)揮不了作用的。說句實(shí)在話，不是找人難，是建立信任難。

如果你品牌影響夠，找人并不是很難的事，如果你品牌不夠，以足夠的誠意也是能找來的。

舉個(gè)例子，新希望六和從農(nóng)牧向食品轉(zhuǎn)型，要求公司有時(shí)尚感，過去95%新員工都是農(nóng)學(xué)院畢業(yè)的，我跟人力資源部說我們今后必須更多從非農(nóng)大學(xué)，從工科大學(xué)招人，他們就說進(jìn)不去。

我說總得有解吧，就走進(jìn)36所學(xué)校搞了一屆“新希望杯大學(xué)生商業(yè)計(jì)劃書大賽”，比賽過程還可以來公司參觀。就用這個(gè)方法跟學(xué)生互動，大賽做完了三個(gè)月，九個(gè)項(xiàng)目最后進(jìn)入決賽，1000多人也招完了，你說難嗎？

12留人：你提供“崗位”還是“平臺”？

問：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代個(gè)體愈發(fā)強(qiáng)大，可以獨(dú)立于組織存在，如何留住核心員工？

陳春花：個(gè)體要跳出組織來，變成他自己，這是一個(gè)很大的變化，要接受。作為企業(yè)家一定要問：

第一，我能不能提供平臺，而不是一個(gè)崗位？能不能讓他去實(shí)現(xiàn)他自己的目標(biāo)，當(dāng)然前提是他的目標(biāo)符合公司的目標(biāo)，而不再是僅僅讓他去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；

第二，我能不能提供一種氛圍，讓他覺得在這里很好玩，而不僅僅是一張辦公桌？如果這兩點(diǎn)不變，很多問題都解決不了。

你看海爾在提供平臺，萬科提供，華為提供，新希望六和也在推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，建立了四個(gè)平臺，食品投資并購平臺、農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)金融平臺、養(yǎng)豬專業(yè)服務(wù)平臺和“2030”計(jì)劃，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)成員都可以持股，用海爾的話來說，這是一個(gè)人人都可以是創(chuàng)客的年代。

只有因應(yīng)這個(gè)變化，才不至于讓對的人離開你，但是你不是完全“擁有”他，而是怎么跟他合作、共享。

13企業(yè)家個(gè)人魅力大多源于企業(yè)本身

問：你怎么看企業(yè)家的個(gè)人魅力？

陳春花：領(lǐng)導(dǎo)由兩個(gè)東西構(gòu)成，一個(gè)叫權(quán)力，一個(gè)叫魅力。

企業(yè)家都具備個(gè)人的特質(zhì)，也都能夠處理好利益與價(jià)值分配的問題，資本本身就具備權(quán)力的影響力，因此企業(yè)家的個(gè)人影響力是非常明顯的。

但是一個(gè)企業(yè)能不能做得非常好，核心首先還是取決于戰(zhàn)略是對的，比如馬云如果不是在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)去做線上，我相信絕對不會有今天這么大的影響力。一個(gè)企業(yè)家的魅力或影響力，一大部分來源于企業(yè)本身，而不是他本人。

14逆境商數(shù)，你有沒有？

問：領(lǐng)導(dǎo)力中的危機(jī)意識，多大程度是靠后天培養(yǎng)的？

陳春花：成功有一個(gè)定律，20%智商+40%情商+40%逆境商數(shù)。

智商就是你判斷事情的能力，就是求真，所以一般智商高的人不見得會成功，因?yàn)樗�老求真，求對錯(cuò)嘛，別人就很難和他合作。

情商是處理人際關(guān)系的，因?yàn)槌晒σ�跟很多人合作，所以情商高的人容易成功。逆境商�?shù)是指抗壓力的能力。

我們大部分人智商很高，一部分人情商很高，絕大部分人沒有逆境商數(shù)，就是知足常樂、滿足現(xiàn)狀、小富即安。

逆境商數(shù)最主要兩點(diǎn)：危機(jī)意識和抗壓能力，越壓越勇就是逆境商數(shù)很高的表現(xiàn)，就像電影《堅(jiān)不可摧》里那個(gè)被日本人抓取做戰(zhàn)俘的美國老兵，無論多大的壓力，連日本人的極限都破了，還是扛著那根砧木挺立在太陽下。

如果一個(gè)老板是一個(gè)逆境商數(shù)比較低的人，要么就被打趴下為止，要么就認(rèn)了，最后說是自己命不好。（完）